บทที่ 1 หลักการพื้นฐานระบบคุณภาพ

คุณภาพ ในองค์กรสุขภาพ

บทที่ 1

หลักการพื้นฐานระบบคุณภาพ

(Fundamental concept of quality system)

สวรส. ได้เห็นชอบให้จัดตั้ง สรพ. เมื่อวันที่ 8 เมษายน พ.ศ.2542 เป้าหมายให้มีการจัดการเครือข่ายเพื่อสร้างและใช้ความรู้ในการพัฒนาระบบบริการสุขภาพ มีภารกิจหลักขององค์กรดังนี้

1.    ให้การรับรอง (accredit) คุณภาพโรงพยาบาลทั้งภาครัฐและเอกชน รวมถึงสถานพยาบาลภาครัฐที่ไม่มีเตียงรับผู้ป่วย

2.    ส่งเสริมและกระตุ้นการพัฒนาคุณภาพของสถานพยาบาล

3.    ศึกษาวิจัย รวมรวมวิเคราะห์ และถ่ายทอดความรู้ที่เกี่ยวกับการพัฒนาคุณภาพสถานพยาบาลแก่หน่วยงานที่สนใจ

หลักการระบบคุณภาพ

            ในระบบคุณภาพ คำว่าสุขภาพมีการให้ความหมายโดยทั่วไปว่าเป็นคุณลักษณะหรือคุณสมบัติของกระบวนการดูแล (process of care) ตลอดจนเป้าประสงค์ วัตถุประสงค์ ของกระบวนการเหล่านั้น หรืออาจหมายถึงเกณฑ์ที่ใช้วัดที่เน้นการให้ความสำคัญต่อการตัดสินคุณค่าในมิติต่างๆ ครอบคลุม คุณสมบัติ องค์ประกอบ หรือมิติของกระบวนการดูแลทางการแพทย์

            กล่าวโดยทั่วไปคุณภาพประกอบด้วยมาตรฐาน (standard) ความพึงพอใจ (satisfaction) และเป็นไปตามคุณลักษณะข้อกำหนดขององค์กรที่จะรับรอง (specification)

          Avedis Donabedian ได้ให้คำชี้แนะว่า คุณภาพในระบบสุขภาพเป็นผลิตผลของ 2 ปัจจัย คือ 1)เป็นศาสตร์ และเทคโนโลยีของการดูแลสุขภาพ 2) เป็นการประยุกต์ ศาสตร์และเทคโนโลยีเหล่านั้นลงสู่การปฏิบัติ

แนวคิดคุณภาพ (quality concepts)

          เป็นที่รับรู้ว่ากระบวนการคุณภาพเริ่มจาก การประกันคุณภาพสถานพยาบาล(Hospital Quality Assurance) ขับเคลื่อนสู่ การปรับปรุงคุณภาพระบบสุขภาพ(Healthcare Quality Improvement)สุดท้ายสู่การปรับปรุงภาวะของประชากร(Population Health Improvement)

ระบบการจัดการคุณภาพ

            ประกอบด้วยแนวคิด หลักการที่หลากหลาย โดยแนวคิดคุณภาพไม่ใช่เครื่องมือ แต่เป็นกรอบแนวคิดให้ทุกระดับไปกำหนดร่วมกันเป็นระบบการจัดการคุณภาพ

การควบคุมคุณภาพ (quality control)

          การควบคุมคุณภาพมักจะมองที่ผลลัพธ์ หรือผลผลิตของกระบวนการว่าเป็นไปหรือไม่เป็นไปตามค่ามาตรฐานที่สามารถวัดได้ หรือคุณลักษณะซึ่งมีการกำหนดไว้ล่วงหน้าก่อน ปัจจัยที่เกี่ยวข้องจึงเป็นการวางระบบ หรือกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติ และสร้างความตระหนักแก่ผู้ปฏิบัติงานให้ปฏิบัติตามมาตรฐาน ให้ผลลัพธ์มีคุณสมบัติตามที่กำหนดหรือไม่ แต่ไม่ได้สะท้อนว่ากระบวนการผลิต หรือการให้บริการทุกครั้งจะได้ผลผลิต หรือบริการที่เป็นไปตามมาตรฐาน

การประเมินคุณภาพ (Quality assessment)

            เป็นการเปรียบเทียบการปฏิบัติงาน (performance) กับความคาดหวัง มาตรฐาน หรือเป้าประสงค์ ทั้งนี้เพื่อระบุโอกาสในการปรับปรุง อย่างไรก็ตามการประเมินคุณภาพไม่ได้เป็นการนำเสนอแนวทางหรือกลวิธีในการแก้ไข

การประกันคุณภาพ (Quality assurance)

          เป็นผลจากโครงสร้าง กระบวนการ และผลได้จากกิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการกำหนด การออกแบบ การประเมิน การติดตาม และการปรับปรุงคุณภาพของการให้บริการ

            ในญี่ปุ่น การประกันคุณภาพเริ่มต้นที่ระบบอุตสาหกรรมโดยเน้นการปรับปรุงคุณภาพ(ในภาษาญี่ปุ่นใช้คำว่า KAIZEN) และการบริหารคุณภาพทั่งทั้งองค์กร โดยมีการประกันคุณภาพเป็นส่วนหนึ่ง การประกันคุณภาพจึงเป็นสิ่งแรกที่ควรตระหนักในการเริ่มต้นงานคุณภาพ กล่าวโดยรวม การประกันคุณภาพเป็นการประกันในแต่ละขั้นตอนที่มีการดำเนินการว่าเป็นไปตามมาตรฐานวิธีปฏิบัติ ทั้งนี้เมื่อประกอบทุกขั้นตอนเข้าด้วยกัน ก็จะเป็นหลักประกันว่าผลลัพธ์ หรือการบริการในส่วนนั้นน่าจะมีคุณภาพ

การจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management)

          เป็นแนวคิดคุณภาพที่เกิดขึ้นตามมา เนื่องจากการประกันคุณภาพมีจุดอ่อน คือ เป็นการประกันแยกส่วน และขาดการบูรณาการเข้าสู่กระบวนการของการจัดการที่เพียงพอ การจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์กรจึงเป็นการจัดการที่เน้นการมีส่วนร่วมของทุกหน่วยของทุกคนทุกระดับ โดยมุ่งเป้าที่ความสำเร็จระยะยาวโดยยึดความพึงพอใจลูกค้า และผลประโยชน์ต่อผู้ปฏิบัติงานทุกระดับในองค์กรและผลต่อสังคม การจัดการคุณภาพโดยรวมจึงเป็นการบูรณาการกระบวนการต่างๆเข้าด้วยกันในทุกระดับ ซึ่งหากองค์กรมีความเข้าใจ และใช้เครื่องมือในการควบคุม กำกับ ก็อาจช่วยลดความเป็นอิสระหรือการปกป้องตนเองลงได้ในระดับหนึ่ง การจัดการคุณภาพโดยรวม จึงเป็นการจัดการที่เน้นภาวะความเป็นผู้นำอย่างแท้จริง

การปรับปรุงคุณภาพ (quality improvement)

          ในการพัฒนาคุณภาพเป้าประสงค์ของคุณภาพจะไม่หยุดนิ่ง เนื่องจากปัจจัยต่างๆ ทั้งด้านสิ่งแวดล้อม และความคาดหวัง กระบวนการสำคัญ คือ ความพยายามที่จะระบุจุดอ่อน อุปสรรคที่ขัดขวางการปรับปรุง หรือการระบุโอกาสที่เป็นไปได้ในการปรับปรุง การปรับปรุงเป็นกระบวนการที่พลวัตรและต่อเนื่องเพื่อการบรรลุเป้าประสงค์ในระดับที่สูงขึ้น การปรับปรุงคุณภาพจึงเท่ากับเป็นการเปลี่ยนวงจรคุณภาพที่เป็นวงจรปิดให้เป็นเกลียวคุณภาพอ่างต่อเนื่อง จึงมีการใช้คำว่าการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (Continuous Quality Improvement: CQI) ผู้นำและผู้เชี่ยวชาญในสหรัฐอเมริการ ให้ความเห็นว่า ความสำเร็จของ CQI คือการขจัดการตำหนิเรื่องความล้มเหลวว่าเกิดจากบุคคล เป็นมุ่งไปที่ระบบ และให้ความสำคัญที่ลูกค้าเพิ่มมากขึ้น

หลักการสำคัญของการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง

            ความสำเร็จของการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องขึ้นกับผู้นำในการประเมินและส่งเสริมให้บรรลุหรือตอบหลักการสำคัญขององค์กร อาทิตย์

-          ความต้องการของลูกค้ามีความสำคัญ และเป็นจุดเน้นในทุกกิจกรรม

-          ทุกอย่างปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการ ผลิตภัณฑ์ หรือการบริการ

-          คุณภาพเป็นงานของทุกคน ผลิตผลและการบริการทีมีคุณภาพย่อมเป็นผลจากคุณภาพของกระบวนการและการทำงานเป็นทีม

-          ผู้ปฏิบัติงานย่อมรู้ดีที่สุดเพราะคือผู้เชี่ยวชาญในกระบวนการที่รับผิดชอบ

-          บุคคลต้องการการยอมรับ ทุกคนต้องการให้ปฏิบัติด้วยอย่างมีค่าและเป็นคนสำคัญในทีม บุคคลจะทำดีที่สุดเมื่อเขารู้สึกดีทั้งต่อตนเองและทีม

-          การทำงานเป็นทีมคือคำตอบที่มีโอกาสบรรลุผลมากกว่าทำเดี่ยว

-          ความหลากหลายเป็นสิ่งดี เพราะหากปราศจากการคิดต่างย่อมไม่เกิดการสร้างสรรค์

-          การมีส่วนร่วมนำไปสู่พันธะและความมุ่งมั่นร่วมกัน บุคคลจะเกิดแรงขับที่จะปฏิบัติเมื่อเขาได้มีส่วนในการตัดสินใจ บุคคลต้องการและอยากมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่มีผลต่อตัวเขาและลูกค้า

-          การสนับสนุนนำไปสู่ความสำเร็จ

-          ท่านคือคนสำคัญที่จะทำให้เกิดความแตกต่าง

วงล้อคุณภาพ (The Deming Cycle/PDCA/PDSA)

          W. Edwards Deming เขียนเรื่องการจัดการสูงสุดเพื่อปรับปรุงการออกแบบ การบริการ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ การทดสอบ และการขายผ่านการใช้กลวิธีที่หลากหลาย รวมทั้งการประยุกต์ใช้สถิติ

            วงจร Deming ประกอบด้วย 4 กระบวนการหลัก ได้แก่ Plan/Do/Check/Act สำหรับในประเทศไทยมักใช้คำว่า “วงล้อคุณภาพ”

การวางแผน (P/Plan)

          เป็นขั้นตอนแรกในวงจร จำเป็นต้องใช้ภาวะผู้นำร่วมกับความสามารถในการบริหารจัดการ การทำงานเป็นทีม การวางแผนสามารถจัดเป็น 2 ประเภทหลักคือ

1.    การวางแผนระดับองค์กร มักเป็นแผนระยะยาว หรือแผนยุทธศาสตร์ เป็นการวางแผนเพื่ออนาคต โดยหน่วยงานจะต้องนำแผนดังกล่าวซึ่งเป็นแผนหลักลงสู่การวางแผนปฏิบัติการ

2.    การวางแผนปฏิบัติการ เพื่อการพัฒนาหรือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงสภาพเงื่อนไขสภาวะการทำงานในปัจจุบันให้สอดคล้องกับมาตรฐานวิชาชีพหรือการปฏิบัติงาน โดยสอดคล้องกับวงจร PDCA เพื่อผลลัพธ์ที่ต้องการ

ในกระบวนการวางแผนมีสิ่งสำคัญที่ต้องคำนึงถึงอีกประการคือ ปัจจัยนำเข้า โดย สรพ. ได้เคย

เผยแพร่ปัจจัยนำเข้าสู่การวางแผนด้วยแนวคิดคำย่อ 3C ประกอบด้วย Corevalue-concept/context/criteria

            ปัจจัยสิ่งแวดล้อมภายในองค์กร ได้แก่ ค่านิยม(Core value) หลักการ (Concept) และบริบท (Context)

          ปัจจัยสิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กรได้แก่ เกณฑ์หรือมาตรฐานวิชาชีพ (Criteria/standard)

          อาจมีผู้ให้ความสำคัญกับปัจจัยภายนอกที่สำคัญอีกประการคือ ลูกค้า (customers) ปัจจัยภายนอกที่สำคัญ ได้แก่

-          ข้อมูลต่างๆเช่น สภาพความเป็นจริงที่ได้จากการทบทวน/วิเคราะห์อุบัติการณ์ ข้อร้องเรียน ตัวชี้วัด ผลการดำเนินการ และความต้องการของลูกค้า

-          ความมุ่งหมาย วิสัยทัศน์ พันธกิจ จุดเน้นของงาน/หน่วยงาน

-          ทรัพยากรการบริหาร เวลา

-          ทักษาะ ประสบการณ์ ความรู้ที่ต้องมีเพิ่มเติม

-          หน่วยงาน/ทีม/คณะกรรมการที่เกี่ยวข้อง

-          การออกแบบกระบวนการและการจัดการโครงการเชิงระบบ

-          แนวทางการสื่อสาร การส่งเสริม การติดตาม ฯลฯ

ในขั้นตอน P ผู้ที่มีบทบาท หรือรับผิดชอบคือผู้บริหารและลงไปถึงระดับหัวหน้างาน อย่างไรก็ตาม ในวงจร PDCA นั้นสามารถใช้ได้กับระดับการปฏิบัติงานทุกระดับ โดยที่หัวหน้างานต้องส่งเสริม หรือสนับสนุนผ่านกระบวนการ empowerment

ทำ/ปฏิบัติ (D/Do)

     ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนต่อเนื่องโดยบุคลากรการแพทย์ ผู้ปฏิบัติงาน ในบทบาท หน้าที่ หรือสถานภาพที่แตกต่างกันไป การปฏิบัติมักพบสิ่งที่ไม่ได้คาดหวังเสมอ จึงต้องมีการตรวจสอบหรือทบทวนว่าเกิดอุปสรรค หรือขัดข้อง ความคลาดเคลื่อน หรือความเสี่ยงใดๆ ในระดับหน้างานผ่านการบันทึก ซึ่งวงจร PDCA ก็จะเกิดขึ้นทับซ้อนในขั้นตอนนี้ได้

      อย่างไรก็ตามการปรับเปลี่ยนจะเป็นประเด็นที่ไม่ส่งผลกระทบต่อกระบวนการหลักเดิมที่วางไว้อยู่ก่อนนัก เนื่องจากข้อขัดข้องที่พบอาจเป็นเฉพาะกรณี ไม่ได้เกิดขึ้นบ่อย หรือไม่มีผลต่อกระบวนการหลักที่กำหนด

      ปัจจัยนำเข้าสำหรับขั้นตอนการปฏิบัตินี้ คือกระบวนการ ทั้งนี้ผู้ปฏิบัติควรรับรู้ถึงความมุ่งหมาย และเป้าประสงค์ของกระบวนการหลักดังกล่าวด้วย ในขั้นนี้อาจแบ่งเป็น 2 ระยะย่อย คือ

1.    ระยะทดสอบเครื่องมือ ในขั้นตอนการวางแผนอาจมีการออกแบบบันทึกชั่วคราวเพื่อการเก็บรวบรวมข้อมูล ปัญหา อุปสรรคจากการใช้เครื่องมือก่อนการปฏิบัติจริง แบบบันทึกนี้สามารถปรับเปลี่ยน จึงไม่ควรจัดทำเป็นจำนวนมาก ระยะนี้จะใช้เวลาอย่างน้อย 1 วันหรือมากกว่า ขึ้นอยู่กับปริมาณงาน

2.    ระยะเวลาการปฏิบัติตามกระบวนการที่กำหนด ในขั้นตอนนี้เครื่องมือสำคัญที่จะช่วยให้ได้ข้อมูลป้อนกลับโดยเร็ว คือ การสำรวจแบบย่อ เพื่อพิจารณาว่าสิ่งที่เปลี่ยนแปลงนั้นนำไปสู่การปรับปรุงตามเป้าประสงค์หรือไม่ ช่วยให้เกิดวงจรย่อย ในวงจร PDCA ใหญ่

ผู้นำควรมีการสอบถามและติดตามเพื่อส่งเสริมและสร้างขวัญกำลังใจ ผ่านกระบวนการต่าง เช่น การเยี่ยมหน่วย หรือ safety walks round

การตรวจสอบ (C/check)

          เป็นการประเมินว่ากระบวนการที่ได้จากการวางแผน และนำลงสู่การปฏิบัตินั้น บรรลุความมุ่งหมายระดับองค์กร หรือเป้าประสงค์ระดับงานหรือหน้างาน การตรวจสอบอาศัยตัวชี้วัด จุดอ่อนที่พบในการเยี่ยมสำรวจคือ ไม่มีการกำหนดตัวชี้วัดของการปฏิบัติไว้ชัดเจน และส่วนมากจะเป็นตัวชี้วัดกระบวนการอย่างเดียว ไม่ปรากฎตัวชี้วัดที่เป็นผลลัพธ์ ผลได้ หรือผลกระทบของกิจกรรม แนวทางการปฏิบัติสำหรับการตรวจสอบได้แก่

-          กำหนดแนวทางและตัวชี้วัดเพื่อการตรวจสอบตั้งแต่ขั้นตอนการวางแผน

-          คำนึงถึงมิติคุณภาพของกระบวนการ หรือกิจกรรม ตอบสนองมิติคุณภาพด้านใด

-          กำหนดครอบคลุมทั้งตัวชี้วัดกระบวนการ และตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ ทั้งนี้ให้พิจารณาจากเป้าประสงค์ของกระบวนการเป็นสำคัญ

-          กำหนดผู้มีหน้าที่ในการติดตาม ระยะเวลา การรายงาน การวิเคราะห์ ข้อเสนอแนะ และการป้อนกลับอย่างเหมาะสม

การดำเนินการให้เหมาะสม (A/act)

          ขั้นตอนนี้มักมีความเข้าใจที่แตกต่างและคลาดเคลื่อนว่า act ย่อมาจาก action จึงแปลขั้นตอนนี้เป็นการปฏิบัติใหม่ ซ้อนทับกับขั้นตอน D/do ในความหมายที่แท้จริงขั้นตอนนี้ต่อเนื่องจากผลการประเมินในขั้นตอนของการรตรวจสอบ เป็นขั้นตอนที่พิจารณาว่าจะดำเนินการให้เหมาะสมอย่างไร ซึ่งผลจากการตรวจสอบ สามารถบ่งชี้ได้ 2 ลักษณะ คือ

1.    เป็นไปตามแผน หรือเป้าประสงค์ที่วางไว้ ก็ให้นำแนวทาง หรือกระบวนการปฏิบัตินั้นกำหนดเป็นมาตรฐานการปฏิบัติ พร้อมทั้งหาวิธีการที่จะปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น ซึ่งอาจหมายถึงสามารถบรรลุเป้าหมายได้เร็วกว่าเดิม หรือเสียค่าใช้จ่ายน้อยกว่าเดิม หรือทำให้คุณภาพดียิ่งขึ้น

2.    ผลไม่เป็นตามแผนหรือเป้าที่ตั้งไว้ ควรนำข้อมูลที่ได้มาวิเคราะห์เพื่อพิจารณาปัจจัยสาเหตุ จะปรับปรุงกระบวนการ หรือขั้นตอนใด มองหาทางเลือกใหม่ และนำลงสู่การวางแผนในวงจร PDCA อีกครั้ง

***สิ่งที่ต้องถามเพื่อทบทวนระบบคือ

-          เป้าประสงค์เดิมจะยังคงไว้ หรือปรับเปลี่ยน หรือยกเลิก ซึ่งจะสะท้อนว่าเป็นเรื่องที่เป็นจริง หรือไปถึงได้หรือไม่

-          จะยังคงใช้กลยุทธ์เดิมต่อเนื่องไปอีกสักระยะหรือไม

-          หากยังคงเป้าประสงค์เดิม จะมีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ใดๆ ที่จำเป็นต้องดำเนินการ

-          ผลลัพธ์การปรับปรุงครั้งนี้จะสามารถขยายสู่วงกว้างได้หรือไม่

-          มีองค์ความรู้ใหม่อะไรที่ได้รับจากวงจรในครั้งนี้

-          วัตถุประสงค์ของวงจร PDCA ในครั้งต่อไปคืออะไร

หลักการ 3P และวงจร PDCA(3P-PDCA)

            มาตรฐานโรงพยาบาลคุณภาพมีการกล่าวถึง 3P ที่ประกอบด้วย purpose/process/performance ซึ่งเป็นมุมมองการพัฒนาเชิงระบบเหมือนกับความหมายของ IPD หรือ input/process/output สำหรับ input เป็นปัจจัยนำเข้าซึ่งจะคำนึงถึงทรัพยากรการบริหารทุกประเภทที่เหมาะต่อการวางแผนยุทธศาสตร์ หรือแผนหลักขององค์กร เช่น คน เงิน สิ่งของ ข้อมูล และการจัดการ สำหรับ purpose เป็นส่วนหนึ่งในการวางแผนทุกระดับ แต่สำหรับหน้างานหรือการวางแผนพัฒนากิจวัตรประจำวันนั้นอาจไม่จำเป็นที่ต้องคำนึงถึงทรัพยากรการบริหาร เพราะเป็นเหมือนทิศทางที่ต้องปรับปรุงนำไปสู่การกำหนดกระบวนการและตัวชี้วัดที่เหมาะสม ซึ่งจะพบได้ว่า process ใน 3P ซ้อนทับเป็นตัวเดียวกันกับใน IPD สำหรับ performance เหมือนกับ output คือผลลัพธ์ หรือผลการปฏิบัติงาน

ความสัมพันธ์ของความมุ่งหมายใน 3P และการวางแผนในวงจร PDCA

จากรูปภาพที่ 1-9 ในกรอบแนวตั้งซ้ายมือสุดเป็นความมุ่งหมายซึ่งเป็นปัจจัยที่นำเข้าสู่กระบวนการ ความมุ่งหมายเป็นสิ่งที่กำหนดกระบวนการหลักหรือกระบวนการเพิ่มคุณค่าสำคัญ นอกจากนี้ความมุ่งหมายยังลดทอนลงมาเป็นส่วนหนึ่งของเป้าประสงค์ของแผนปฏิบัติการหรือกระบวนการด้วย เพื่อให้สามารถกำหนดความต้องการกระบวนการ และการออกแบบที่ชัดเจนเพิ่มมากขึ้น ความมุ่งหมายนี้มีปัจจัยที่ต้องคำนึงคือ ความต้องการของผู้รับผลงาน ข้อกำหนดทางวิชาชีพ หรือมาตรฐาน นโยบายหรือบริบทขององค์กร ตลอดจนค่านิยม และข้อมูล ประเด็นคุณภาพสำคัญ (ในส่วนความมุ่งหมาย) ที่ได้จากการวัด การทบทวน การวิเคราะห์การพัฒนาคุณภาพ การจัดการองค์ความรู้ หรือผลการปฏิบัติงานที่ผ่านมา

ความสัมพันธ์ของกระบวนการใน 3P และการวางแผน/การปฏิบัติ/การดำเนินการให้เหมาะสมในวงจร PDCA

          ในขั้นตอนกระบวนการประกอบด้วยกิจกรรมหลักที่กระจายอยู่ใน 3 ระดับ คือ Plan /การวางแผน ซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กร หน่วยงาน ต้องกำหนดหรือจัดลำดับความสำคัญของกระบวนการ กำหนดเป้าประสงค์ที่สอดคล้องกับความมุ่งหมายหลักและความมุ่งหมายของกระบวนการ นำไปสู่การออกแบบกระบวนการ การสร้างตัวชี้วัด และนำลงสู่ขั้นตอนระดับ Do/การปฏิบัติ

            ระดับสุดท้ายในวงจร PDCA คือ act/การดำเนินการให้เหมาะสมหลังการพิจารณาว่าผลลัพธ์ที่ได้นั้นเป็นการปรับปรุงหรือการพัฒนาคุณภาพที่ต่อเนื่องหรือไม่ เป็นนวัตกรรมหรือองค์ความรู้ใหม่หรือไม่ ผ่านกระบวนการเทียบเคียง การวิจัยและพัฒนาอย่างเหมาะสม ข้อสรุปที่ได้จะเป็นประเด็นคุณภาพสำคัญที่ส่งต่อไปยัง purpose และเป็นปัจจจัยที่ส่งต่อโดยตรงถึงตัวชี้วัดผลลัพธ์ที่ต้องดำเนินการ

ความสัมพันธ์ระหว่างผลการปฏิบัติงานใน 3P กับการตรวจสอบและการดำเนินการให้เหมาะสมในวงจร PDCA

          ผลการปฏิบัติงานเป็นการตรวจสอบผลลัพธ์ของกระบวนการที่วางแผนและนำลงปฏิบัติผ่านการติดตามตัวชี้วัดกระบวนการและตัวชี้วัดผลลัพธ์ ซึ่งทั้ง 2 ประการจัดเป็น Performance measurement โดยตรง นอกจากนี้การตรวจสอบของวงจร PDCA แล้ว การทบทวนคุณภาพจากอุบัติการณ์หรือเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ เป็นสิ่งสำคัญเพราะเป็นการประเมินผลกระทบจากกระบวนการ ทั้ง 2 กระบวนนี้ เรียกรวมว่า performance analysis and review ข้อมูลที่ได้ส่งต่อไปยังขั้นตอน การดำเนินการให้เหมาะสม เพื่อจัดลำดับความสำคัญในการปรับปรุง เปลี่ยนแปลง ซึ่งกล่าวโดยละเอียดแล้วในวงจร PDCA

บทสรุป

            คุณภาพเป็นคุณสมบัติของผลผลิต หรือบริการ ที่เป็นไปตามความคาดหวังของผู้รับบริการ หรือลูกค้า คุณภาพประกอบด้วยองค์ประกอบสำคัญอย่างน้อย 3 ประการ คือ 1. มาตรฐาน(standard) 2. ความคาดหวัง/ความพีงพอใจ(satisfaction) และข้อกำหนดของหน่วยงานที่รับรอง(specification) แนวคิดคุณภาพเปลี่ยนไปตามบริบท เงื่อนไข ระยะเวลา การจัดการระบบคุณภาพมีการดำเนินการที่หลากหลาย ตั้งแต่ การควบคุมคุณภาพ การประเมินคุณภาพ การประกันคุณภาพ การปรับปรุงคุณภาพ การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง และการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์กร ในการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์จะต้องใช้วงล้อเดมมิง หรือ PDCA cycle จัดเป็นแนวคิดที่ช่วยให้องค์กรมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อบรรลุคุณภาพ